تابستان 95

دانلود نمونۀ رایگان

شمارۀ تابستان فصل‌نامۀ مدیریت دارایی‌های فیزیکی

در این شماره می‌خوانید:

فرهنگ قابلیت‌اطمینان برای اطمینان از عملکرد پایدار دارایی‌ها؛ رامش گولاتی

چرا برنامه‌های متعددی برای قابلیت‌اطمینان دارایی‌ها و دیگر برنامه‌های بهبود عملکرد دارایی‌ها پیاده‌سازی نمی‌شوند؟ موانع اصلی برای دستیابی به پیاده‌سازی موفق که باید بر آن‌ها غلبه کنید، کدام هستند؟ آیا افراد و فرایندهای مناسب را در دسترس داریم؟ ایجاد فرهنگی برای پیاده‌سازی برنامه‌های بهبود قابلیت‌اطمینان چه الزاماتی دارد؟ نوشتار حاضر می‌کوشد به برخی از این پرسش‌ها پاسخ دهد.

12 نکتۀ شگفت دربارۀ اینترنت اشیا؛ برنارد مار

سال گذشته، تعدادی از سازمان‌ها «اینترنت اشیا» را یکی از واژه‌هایی معرفی کردند که در سال 2015 خواهد مرد. خب من اصلاً دوست نداشتم این موضوع را برایتان علنی کنم، اما هر چه بنامیدش، اینترنت اشیا به حیاتش ادامه داده است. این واژه اساساً به اشیای فیزیکی اشاره دارد که به طریقی به شبکه متصل هستند و می‌توانند داده‌ها را تبادل کنند، مانند ساعت جدید اپلی که به دست بسته‌اید، سیستم امنیتی منزلتان که با تلفنتان کنترلش می‌کنید و حتی تشک هوشمند یوگا...

کاهش نگهداشت واکنشی؛ جان ریو

آیا شما هم جزو سازمان‌هایی هستند که در مخمصۀ نگهداشت واکنشی گیر افتاده‌اند و راه برون‌رفتی پیش روی خود نمی‌بینند؟ جان ریو، نویسندۀ این مقاله، 10 راهکار به شما معرفی می‌کند که با انجام آن‌ها می‌توانید از میزان کارهای واکنشی، یعنی کارهای اضطراری و بدون برنامه‌ریزی بکاهید؛ برای این کار هم به شما توصیه می‌کند که سیستم مدیریت دارایی‌ها را پیاده‌سازی کنید. آنگاه می‌بینید که بهره‌وری بیشتر می‌شود، حوادث ایمنی کم می‌شود و چندین برابر آنچه سرمایه‌گذاری کرده‌اید، سودآوری خواهید داشت. برای شروع هم پیشنهاد می‌کند که بر تجهیزات حیاتی متمرکز شوید و سعی کنید گام‌به‌گام پیش بروید.

چرا افراد از RCM هراسان‌اند؟ داگلاس پلاکنت

آیا RCM ترسناک است؟ خیلی از افراد معمولاً فکر می‌کنند که انجام RCM خیلی طول می‌کشد، زیادی وارد جزئیات می‌شود، به منابع زیادی نیاز دارد و تعداد انگشت‌شماری از شرکت‌ها می‌توانند اولین RCM خود را به سرانجام برسانند. اما علت همۀ این نگرانی‌ها یک چیز است: تعداد افرادی که واقعاً RCM را فهمیده باشند، بسیار کم است. وقتی هم افراد درک درستی از RCM نداشته باشند، سوءبرداشت‌های متعددی شکل می‌گیرد. البته اگر بتوانید تسهیلگری حرفه‌ای برای انجام RCM بیابید، این سوءبرداشت‌ها ناپدید می‌شوند...

فروش قابلیت‌اطمینان به مدیران؛ کلاس اِم بلاچی

ما در جایگاه مدیران فنی سازمان تردیدی نداریم که بهبود قابلیت اطمینان می‌تواند جهشی عظیم در تمام سازمان ایجاد کند و به تمام حوزه‌های عملیاتی سود برساند. اما زمانی که می‌خواهیم مدیران را توجیه کنیم، از اصطلاحاتی تخصصی استفاده می‌کنیم و غافلیم از اینکه این رویکرد و زبان تخصصی کمتر به «فروش» منجر می‌شود. اگر می‌خواهیم قابلیت اطمینان را با موفقیت به مدیران بفروشیم، بهتر است از بیان واژه‌هایی مانند RCA، RCM، فاصلۀ P تا F، FMEA، FMECA، FRACAS، تحلیل وایبل و اصطلاحاتی از این دست بپرهیزیم و اگر از عبارتی اختصاری استفاده می‌کنیم، آن را با مثال توضیح دهیم. این مقاله پیشنهادهایی ارائه می‌دهد که هنگام گفتگو با مدیران دربارۀ قابلیت‌اطمینان می‌توانید از آن‌ها استفاده کنید.

چیزی که از رئیسم دربارۀ رهبری آموختم؛ کالین شاو

مدیران فنی علاوه بر تسلط بر زمینه‌های مهندسی و تکنیکیِ کار باید مهارت‌های نرمی همچون نحوۀ مواجهه با کارکنان را نیز در جعبه‌ابزار خود داشته باشند. در متن پیش رو، کالین شاو که به انتخاب لینکدین یکی از 150 فرد تأثیرگذار در حوزۀ کسب‌وکار است، دربارۀ نقطۀ عطف زندگی کاری خود توضیح می‌دهد: اینکه چگونه با نیل هابز آشنا شد و تحت مدیریت او توانست مسیر رشد و ترقی را بپیماید.

کنترل قاتلان خاموش مدیریت دارایی‌های فیزیکی؛ گراهام فوگل، یوهان استیمی

سازمان‌ها در سراسر جهان به‌طور فزاینده‌ای دارایی‌بر و سرمایه‌محور شده‌اند. پژوهش‌های مختلف نشان می‌دهند که صرف هزینه برای دارایی‌ها و عملکرد آن‌ها در دهه‌های اخیر همواره رو به افزایش بوده است. هرچند، در بستر چشم‌انداز نامطمئن اقتصاد کلان، بزرگ‌ترین چالش پیش روی این سازمان‌ها نیاز به حفظ و افزایش اثربخشی عملیاتی و مدیریت طیف وسیعی از ریسک‌ها در عین سودآوری و بهبود رضایتمندی مشتریان است. سازمان‌ها در حالی باید به این اهداف دست یابند که همزمان باید هزینه‌های پشتیبانی، عملیاتی و سرمایه‌ای را کاهش دهند. لذا محیط کنونی کسب‌وکار، اهمیت استراتژیک مدیریت دارایی‌ها را افزایش داده است و مدیریت دارایی‌ها به‌عنوان رشته‌ای مدیریتی و حرفه‌ای در حال رشد است.

65 سال پیشینۀ قابلیت‌اطمینان؛ آنتونی اِم اسمیت، ساموئل آر پاسکه

مقالۀ پیش رو، فراز و نشیب قابلیت اطمینان را از پایان جنگ جهانی دوم تا زمان حاضر شرح می‌دهد و آن را به سه دورۀ متمایز تقسیم می‌کند. دورۀ اول به رویدادهای اواخر دهۀ 40 و اوایل دهۀ 50 می‌پردازد، یعنی زمانی که قطعات ریزالکترونیک معرفی شدند. در مرحلۀ 2، یعنی دهۀ 60 تا 80، آرام‌آرام قابلیت اطمینان خود را به‌عنوان دانشی مستقل در وزارت دفاع و در بخش تجاری معرفی کرد. صنعت هسته‌ای نیز بررسی‌های آماری و قابلیت اطمینان بسیار گسترده‌ای را در سطح نیروگاه‌ها در پیش گرفت. در مرحلۀ سوم، یعنی از دهۀ 90 تا زمان حاضر، گرایش مهندسی قابلیت اطمینان در دانشگاه‌های ایالات‌متحد ارائه می‌شود و تعداد متخصصان RCM و تأثیر آن‌ها در ساختاربندی استراتژی‌های قابلیت نگهداشت و قابلیت اطمینان سازمان‌ها به‌طور ناباورانه‌ای افزایش یافته است.

مدیریت اجرای کار؛ تری وایرمن

مدیریت اجرای کار یکی از مهم‌ترین مباحث در واحدهای نگهداری و تعمیرات است. تری وایرمن مدیریت اجرای کار را به شش بخش تقسیم می‌کند: نگهداشت پیشگیرانه، مدیریت قطعات MRO، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی، سیستم رایانه‌ای مدیریت نگهداشت (CMMS)، قابلیت اطمینان مبتنی بر بهره‌بردار و رفع عیب. سپس هر یک از این بخش‌ها و سیر تحولشان را در دهه­های اخیر به اختصار بررسی می‌کند. همچنین دو علت ضعف سازمان‌ها را در این حوزه بیان می‌کند. در نهایت نیز آیندۀ مبحث مدیریت اجرای کار را واکاوی می‌کند.

مدیریت دارایی‌ها از گهواره تا گهواره؛ کن بنیستر

تا پیش از این، مراحل عمر به سه دورۀ مشخص تقسیم می‌شد: تولد و سال‌های ابتدایی، سال‌های بهره‌وری، و پایان عمر. اما پیشرفت‌های پزشکی در سالیان اخیر به ما امکان داده تا از طریق اهدای عضو، به زندگی خود در «دیگران» ادامه دهیم. این توانایی، مرحلۀ چهارم حیات را آفریده است و به ما امکان داده تا از چرخۀ عمر «گهواره تا گور» به مدل «گهواره تا گهواره» تکامل یابیم. دارایی‌های فیزیکی کارخانه شامل تجهیزات و تأسیسات نیز چنین حالتی دارند و از طریق بازیابی یا نوسازی این دارایی‌ها می‌توانیم از مرحلۀ ایده‌پردازی تا تولید و اسقاط دارایی‌ها و حتی فراتر از آن را کنترل کنیم. دارایی‌های فیزیکی پیش از دهۀ 1970 عموماً «جان‌سخت» بودند؛ اما پیشرفت‌های فناورانۀ سالیان اخیر به طراحی دارایی‌های پیچیده‌تر و هدفمندی منجر شده و اکثر سازندگان قادرند تا با ضرایب بار مجاز پایین‌تر، اثربخشی و قابلیت اطمینان را بهبود بخشند.

تحلیل عوامل انسانی در مدیریت دارایی‌های فیزیکی؛ مرتضی ورمزیار

اِسکات شاپِل و داگلاس ویگمِن در گزارشی دربارۀ «تحلیل عوامل انسانی و دسته‌بندی سیستم آن» که برای سازمان ملی هوانوردی ایالات‌متحد تنظیم شده است، می‌گویند که «فروکاستن علل سانحه‌های هوایی به خطای انسانی (آن هم خدمۀ پرواز یا خلبان)، اگر نگوییم ساده‌سازی مشکل است، تنها می‌تواند روشی برای نگاه به مشکل تلقی شود. چراکه به‌خوبی می‌دانیم که تنها یک دلیل نیست که سانحه می‌آفریند». جیمز ریزِن نیز که از پیشگامان دسته‌بندی خطاهای انسانی است و پژوهش‌های گسترده‌ای را در این زمینه و در صنعت هوانوردی انجام داده است، بر این باور است که «خطاهای پویا یا فعال که به‌شکل کنش ظهور می‌کنند، عامل پایانی برای وقوع سانحه هستند و پیش از آن‌ها، خطاها و دلایل دیگری وجود دارند که کمتر دیده می‌شوند یا به آن‌ها پرداخته نمی‌شود».

کسب ارزش از دارایی‌ها، استاندارد جدید ایزو؛ مصاحبه با ریس دیویس

چه فصل مشترکی بین راه‌آهن، شبکۀ مخابرات و اعتبار برند وجود دارد؟ این حوزه‌ها کاملاً منفک از هم به نظر می‌رسند؛ هرچند، از نظر متخصصانی که بر روی تدوین استاندارد بین‌المللی جدیدی کار می‌کنند، می‌توان همگی این‌ها را دارایی‌هایی در نظر گرفت که برای سازمان ارزش‌آفرینی می‌کنند و لذا می‌توان آن‌ها را به شیوه‌ای مشابه مدیریت کرد. استاندارد جدید ایزو 55000 دربارۀ سیستم‌های مدیریت دارایی‌ها در اوایل سال 2014 منتشر شد. این مصاحبه را سایت سازمان بین‌المللی استاندارد (ایزو) پیش از انتشار این استاندارد با ریس دیویس، رئیس کمیتۀ ساماندهی این استاندارد (PC 251) ترتیب داده است تا نظراتش را دربارۀ این سند برایمان بازگو کند.

ارزش واقعی قابلیت‌اطمینان؛ مارک هاپن‌براور

در شرایط اقتصادی کنونی، فقط جان‌سخت‌ترین کسب‌وکارها ممکن است دوام بیاورند، یعنی شرکت‌هایی که عملکردی قابل‌اطمینان دارند و سطح هزینه‌هایشان منطقی است و لذا می‌توانند مزیت رقابتی بر کسب‌وکارهای ضعیف‌تر داشته باشند. چنین عملکردی به این شرکت‌ها امکان می‌دهد تا حتی در بازارهای راکد نیز که دیگر سازمان‌ها ضرر می‌دهند، حاشیۀ مثبت داشته باشند. قابلیت‌اطمینان تحت تأثیر افراد، فرهنگ سازمان و تعالی عملیاتی است، لذا اتخاذ رویکردهای متعدد و چندپاره به قابلیت‌اطمینان در صنایع تولیدی، اثربخش نیست. سازمان‌ها اغلب می‌کوشند تا برنامه‌های صحیح را شناسایی کنند، اما نمی‌توانند تأثیر جدی بر سودآوری داشته باشند. آنچه مورد نیاز است، اتخاذ استراتژی یگانه و منسجم با رویکردی یکپارچه است.